杨元庆再次调整了联想的全球业务结构。和2009年那次自救式的调整完全不同，此时的联想再次站在了主战场上，它当然需要一个新的节奏，因为这个“战场”的确不是那个它再熟悉不过的PC行业。“这是个PC+的时代，尽管我们仍然坚信传统的个人电脑不会被取代，但消费化的趋势已经显而易见。因此我们必须很好地顺应这些变化，否则即使成为个人电脑的老大，未来也只会是个输家。”杨元庆毫不掩饰自己的危机感。
　　新的联想将从原来的成熟市场和新兴市场两大块转变成四个大区：中国市场、北美区、EMEA市场(欧洲-中东-非洲)和亚太-拉美市场。“这完全是一次主动调整，我们的目的非常明确，要让各个大区更加专注和高效。这几乎打破了原有的业务结构，因为从跨度上，它们都至少跨越了18个以上的区。”
　　出现在各个大区誓师大会上的杨元庆，异常地专注。他乐于谈起智能电视的上市、和百思买的渠道合作，抑或是如何利用Medion的资源，但终归，他都会回到对消费市场的理解。
　　如果说过去三年里，联想经历了一段看似野蛮的生长期，但现在周围的一切使得杨元庆必须改变对这个庞然大物的认知。因为这是个更加广袤且陌生的市场，不单单是地域，整个行业的游戏规则都在发生着颠覆式的变化。惠普不再是它唯一的竞争对手，而苹果和三星又似乎是无懈可击。此时的杨元庆深知在这个用户体验至上的时代，一根筋式的价格战和渠道战反而会拖累自己。他需要一个时快时慢、时而转弯、甚至时而倒车的联想。
　　兰奇的军令状
　　4月2日，杨元庆来到了春寒料峭的捷克首都布拉格。在这个时间点，他可能是这个充满浪漫色彩的城市中最忙碌的人——作为世界第二大PC生产商的掌舵者，他要告诉来自世界各地的经销商们，联想如何才能成为世界第一。
　　联想希望在PC市场独占鳌头，这几乎已经是一个路人皆知的目标。虽然联想已经相当接近这个目标，但在登上王座之前，它必须先完成几件极具挑战性的工作，征服欧洲即是其中之一。欧洲在联想新的区域划分中，属于EMEA(欧洲-中东-非洲)区的一部分，在面对全球经销商演讲时，杨元庆用英文向听众表达了他对欧洲市场的期望。
　　欧洲显然是联想非常希望拿下的一块市场。实际上，在过去两到三年，联想在欧洲商用市场业务非常成功，一直处于领先地位，占据了超过20%的市场份额。但联想在欧洲消费市场上的表现却乏善可陈。“在E-MEA市场，尤其是在西欧，我们过去的消费业务几乎为零。”杨元庆说。
　　近两年，联想在欧洲消费业务市场稍有起色。在德国和英国，联想分别与当地最主要的零售商Media　Mar-ket及Dixons合作，拓展了自己的销售渠道，在这两个欧洲重要的国家里，联想的消费业务市场份额达到了4.9%。但是这个数字与欧洲消费业务的领先者宏基和惠普相比差距明显。
　　在杨元庆看来，消费业务很有可能决定联想整体PC战略的成败。联想今年必须全力促进消费业务，保证联想在消费业务上的市场份额能够有所突破，从而带动整个市场份额的突破，“欧洲今年突破10%的市场份额应该不是什么太大的问题，有希望向更高的目标去攀登”。
　　杨元庆的底气来自于他在欧洲市场的一系列布局。2011年6月，联想用6.7亿美元的价格收购了德国电子厂商Medion。成立于1982年的 Medion是德国一家老牌消费电子生产商，在工业设计和销售渠道方面颇具特色。欧洲消费者对Medion品牌有充分认同感，每年有20亿美元的销售额。 “通过收购Medion　使我们在德国市场排名第二，而德国是欧洲最大的市场。而且通过收购人才、Medion的产品经验等，会帮助我们拓展到法国、西班牙以及北欧三国和意大利等国家。”原EMEA市场负责人的Milko说。
　　联想在欧洲的另外一项重要举措是将2011年9月以顾问身份加盟的前宏基CEO蒋凡可·兰奇任命为EMEA的负责人，而将原来负责欧洲市场的 Milko调到了亚太-拉美市场。作为PC行业的明星经理人，兰奇最重要的战绩就是为宏基打下了欧洲市场。在4月2日举行的欧洲站的全球启动大会上，兰奇和Milko进行了交接仪式。
　　虽然有过去辉煌的战绩做胆，但兰奇在欧洲的任务并不轻松。“我们准备在2013年达到EMEA市场的前三名。”兰奇说。这在某种意义上说就是兰奇的军令状。
　　在兰奇的计划中，除了巩固和加强原有的商用业务市场，毫无疑问就是要加强在消费业务上的拓展。“在俄罗斯已经做得很好，并且正扩展到中东和非洲等地，但我们需要在西欧发展消费业务。我们在招募人才，制定路线图和产品组合，我们想成为西欧消费业务的重要厂商。”兰奇说。
　　兰奇的下属、联想欧洲业务负责人Christian　Teissmann认为，联想要想在欧洲消费业务上有所作为，必须首先补足在欧洲的两个短板。第一个短板是在消费业务缺乏自己的人力资源。联想过去主要的强势是在企业型业务，但是消费业务和商用业务是两块非常不同的业务。为此，联想正在法国、西班牙、意大利等国家招聘大量的当地人才投入到消费业务中。另外一个短板在普通消费者的心目中，联想品牌效应还并不突出。一般的消费者对联想这个品牌还是缺乏足够的了解。
　　相比美国和中国这样完整的大市场而言，欧洲市场具有其特殊性。欧洲是由多个国家组成的，每个国家它都有自己独特的一些要求，“所以在欧洲对我们要求更高一点，比如说你需要了解每个国家独特的发展战略，你需要了解每个国家消费者不同的偏好，你需要对欧洲不同的市场有一个整体的看法。”Christian　Teiss-mann说。
　　但他认为，作为一家国际化的公司，联想企业文化中的一个优势是，它能够入乡随俗，能将不同的经验、背景、专业知识和观点整合得非常好。这种文化让联想能够利用当地的人来推广自己的业务。“一般公司的做法是，它有一种文化和一套运营模式，然后把它推而广之到每个不同的地方。而对我们来说，我们采用本土团队，这样对业务有本地理解，这就是我们的企业文化，即在不同国家起用当地团队。”他说。
　　此外，Medion的作用也将在开拓欧洲市场的过程中更加凸显。在兰奇看来，Medion团队在消费市场上有非常强的能力，“他们在商品上有很强的洞察力，并且拥有很强的渠道，我们会利用这个渠道的优势来增强联想消费市场的能力。他们还有很强的用户服务。所以，产品、渠道、基础设施、服务组织，这些是可以从Medion借鉴过来的优势。”
　　试验田
　　而中国毫无疑问将是PC+战略的第一块试验田，杨元庆此前已经不止一次地暗示过这一点。
　　在与吴鹰(UT斯达康创始人)有关未来主流产品形态的赌局中，杨元庆被认为是一个“顽固派”。但其实在场的媒体都混淆了他对PC未来的理解，更是遗漏了最后他补充的一句话，“这会是一个融合。”
　　杨元庆所说的PC并不是传统意义上的PC，他很清楚转变产品形态对于联想来说有多重要。“新的竞争对手已经出现，它们不再是传统的个人电脑厂商，这不是我们能不能进入它们领域的问题，而是一个连我们自己的领域都会被它们侵占的问题。”
　　所以，即使联想在PC的增长速度依然可观，在中国的市场份额已经达到了前所未有的35.3%(比后四位竞争对手的总和还要多)，但杨元庆还是坚决地重仓PC+，他需要改变非PC业务的营收不超过整体营收10%的隐患。
　　在杨元庆的概念里，PC+时代会是一个多种终端共存的局面。大到智能电视，小到智能手机，都将拥有极强的计算、存储和网络通信能力，而连接它们的就是云服务。当然，和之前的产品形态最大的不同在于，融合将是一个趋势。他多次提到的Yoga就是最好的说明，这款今年CES上发布的产品几乎涵盖了笔记本电脑、平板电脑和智能手机的所有元素。
　　MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)为此特意改变了内部的产品线划分，不再按品类，而是按尺寸。“5寸以上的归邵韬(平板电脑事业部总经理)管，5寸以下的归陈文晖(手机事业部总经理)管。”MIDH总裁刘军向本报记者解释道。
　　而在此之前，联想内部还曾经对PC+的演进路径发生过争议。一类意见认为应该多终端全面发力，最终在云上达到互联；而另一类意见则认为，联想应在清晰的客户定位基础上制定所谓的解决方案，通过云，控制各种设备和终端。走第一条路，意味着联想依然能够延续在产业链的积累，通过规模效应来盈利。而第二条路径则要考验它的服务能力，其实这并不是联想所习惯的方式。
　　于是，至少在当下，联想还在第一条路上走着，但是它显然加快了产品节奏。2010年，只有一款乐Phone产品，2011年共推出19款产品，而今年单单乐Phone就会有40多款机型，智能电视在5月初正式上市，年底搭载Window　8的平板电脑也将上市。
　　与传统PC不同的是，庞大的互联网内容将是这些产品的主要功能。在PC+时代，卖产品早已不是一锤子买卖，它的商业模式转变成了对消费者的一种持续经营。苹果的例子足以说明一切，正是App　Store对分配方式的颠覆使得业界开始深信“内容为王”，亚马逊则更极端，它的终端未来甚至有可能免费，完全依靠内容挣钱。
　　于是，联想需要作出改变以应对更快速的消费市场。“这应该是一条生态链，我跟元庆在这一点上有共识。”最初做乐Phone时，CTO贺志强不得不拉上联想高管们亲自去找应用合作伙伴，“请柳总和曹国伟谈，元庆和马化腾沟通，早期都是从上层关系开始慢慢做起来的。”
　　联想理想的生态链中，本地化将是决定其差异性的关键。“大量的 1500元以下的中低端智能手机，怎么把用户体验做到最好？怎么开发针对二、三线甚至三、四级乡镇级市场的应用？这跟5000块钱机器的用户需要完全不一样，这就是我们平台策略里面最核心的事。”贺志强解释道。
　　而且有了“乐云”之后，大部分的应用开发环境都开始瞄准多终端跨平台。“其实有很多难题我们还在调研，比如开发者要做视频通话，如果都是手机或 PC，那就相对容易。但如果一边是手机，一边是互联网电视，它们之间的视频通话后台就需要下工夫了。”这使得贺志强不得不要求团队调整研发逻辑，“任何一个创新点，都要从端对端的角度去考虑。就说语音，现在不仅仅是要把后台语音引擎做好，所有的终端都要有一个标准，麦克风等一系列硬件配置的标准也要配合语音识别的整体效果。”
　　这是一条漫长的路，平台的规模效应必须基于整条生态链的造血能力，杨元庆深知这一点。他并没有功利地给相关部门下达盈利目标，甚至为了让整个联想不失去对用户需求的敏感度，而坚持自建制造工厂，要知道，很多竞争对手早已依赖外包来做产品了。“这不仅仅是成本和效率的问题，而是你离生产线远了，就没办法真正把你理解的用户需求加进产品里。当然，在和部件厂商的深度合作中，我们还会因此得到一些独享的关键部件。”
　　渠道之战
　　美国是联想国际化的最后一战。不仅仅是这里如此庞大的市场规模，志在登顶的联想也需要在这个最难的市场里有最起码的地位相匹配。要知道，虽然收购了IBM的PC部门，但联想在北美消费市场的业务几乎从零开始，而且连续7个季度的高增长依然无法让联想挤进前三。据IDC最新发布的数据显示：2012年第一季度，北美市场前五大PC厂商分别为惠普、戴尔、苹果、宏碁和东芝，联想还处在“Other”之中。
　　对于这个用户层次极丰富、用户体验敏感度极高、渠道布局也很特殊的市场，杨元庆一直谨慎地寻找着机会。他不能把中国那一套方法嫁接到美国来，也很难像在日本和欧洲那样，通过收购来迅速提升市场份额。
　　“关键是这里的渠道跟国内的太不一样。”杨元庆说，“比如电信运营商的渠道，在中国我们可以跟联通、电信、移动都有很好的关系。但是在美国，我们的关系还没有接上，这真不是一件容易的事。这里就像停车位一样，某一个价格段只允许几个品牌进入，你要进去就得把别人给挤走。而在中国多一个、少一个无所谓，而且越多越好。”
　　“百思买更是这样，他们甚至要算到每一个货架能够产生多少营业额和利润。所以，他们对我们的要求就是要有价格优势。如果品牌没有那么强的知名度，就只能用低价来吸引客户了，这就使得我们的毛利也比较低。同样品质的产品，联想要比惠普便宜差不多50美金。”
但无论如何，要让产品“流”起来，这是进入渠道的钥匙，也会直接地提升品牌影响力。杨元庆想得很清楚，低价注定是权宜之计，一个可持续的发展路径是给渠道提供匹配度更高的产品，再加上更有针对性的营销宣传。
　　“惠普的打印机卖得很好，耗材也卖得多，这给了零售商们很大的利润空间，它当然能有很大的市场份额。三星是电视、手机和电脑全有，这跟百思买谈条件都很好谈，而我们过去就只有电脑。”所以，在杨元庆的理念中，联想和渠道商的关系一定要走差异化路线。
　　“两者之间应该是互补的。简单地说，就是最大程度地减少联想本身和渠道伙伴的竞争。”在联想北美大区总裁David　Schmoock口中， “匹配度”是个提及频次很高的字眼，“渠道伙伴真的是一家一家去谈，得摸透跟我们的匹配点在哪儿。他们什么东西做得好，我们就放手让他们做，这样就实现了整条价值链的利益最大化。”
　　“有一家渠道商希望我们在电脑里加入一个资产追踪标签的功能，这种东西其实很容易实现，无非是写一套代码，而有了这种功能，渠道商就可以很容易地卖高价，这其实是增值服务。这些功能的实现是围绕PC的，我们就把它做好。”像这样的例子还有很多，在百思买，联想的产品是高度定制化的，包括配置和外观设计等都和其他渠道不同，“这是竞争对手做不到的，我们希望避免渠道之间的竞争，所以很多产品都是和渠道商商量出来的。”
　　配合着渠道的纵深，CMO　David　Roman加快了营销的节奏。“For　Those　Who　Do”的整体品牌营销方案逐渐显露出对联想品牌的改造。联想最近做了一个品牌追踪调查，结果是品牌认知度在去年增加了3倍。“我们在投标时就想得很清楚了，我们并不希望把重点放在产品上，而是更多地聚焦联想对人们生活方式的改变。”
　　联想开始出现在《变形金刚》这样的热门大片中，也在Facebook上引起无数个有意思的话题，David　Roman尝试了各种跨界营销，而北美市场也逐渐接受了联想以一个消费品牌的形象出现。在此之前的两年时间里，只有在商用领域，联想才有如此的话语权。
　　杨元庆也赋予了北美市场最大的支持。除了独立成为一个大区之外，他把越来越多的精力放在这里。David　Schmoock，包括他的前任 Milko都曾开玩笑说，“元庆每天都盯着我。”Think品牌设计负责人David　Hill之前在IBM工作了几十年，才见过CEO三次，而来到联想之后，和杨元庆的交流几乎是家常便饭。
　　但这依然看起来是个“不可能完成的任务”，“我们想进入前三，但看看它们哪个不是巨头，而且人家还是本土作战。”杨元庆坦陈。