马云第一次离自己想要打造伟大公司的梦想这么近，但也是第一次那么远。

　　过去的“漫长一年”，马云和阿里巴巴(微博)经历了创业以来最可怕的风波与劫难，卫哲事件、淘宝假货、支付宝VIE风波、“十月围城”等危机让阿里经历前所未有的质疑。现在，随着阿里与雅虎终于达成回购后者所持股份协议，此前悬在马云头顶的达摩克利斯之剑终于解下。一场更大的棋局也由此渐次展开，阿里巴巴B2B上市公司完成私有化退市、引入中投股东、 5年内集团整体IPO等，重新获得对阿里完整控制权的马云显然有了自己的“面壁人计划”。

　　接下来呢？

　　“阿里做了13年，才发现电子商务刚刚开始。”阿里巴巴集团参谋长曾鸣说。阿里巴巴完成了从B2B到C2C、B2C的电子商务阶段以及平台形成期，开始步入生态系统的构建阶段，而这一阶段就是马云的理想阶段—让天下没有难做的生意，为电子商务公司提供“水、电、煤”。

　　前两个阶段的发展，阿里几乎交出了近乎完美的答卷，收入、利润、毛利都已成为中国互联网界的巨头。收入：除去旗下网络交易子公司阿里巴巴网络有限公司约10亿美元的收入，去年阿里巴巴集团收入达到28亿美元；利润：据雅虎递交监管机构的2011年年报显示，阿里巴巴集团2011财年净利润为 3.39亿美元，比上财年的4246万美元增长7倍；毛利：“集团所有部门的平均利润率超过40%，旗下两大购物网站淘宝和天猫(微博)的平均利润率都超过了50%。”如果能够继续保持这种高速增长，它甚至有望在2014年成为中国收入最高的互联网公司。

　　良好的业绩无疑是支撑公司愿景得以实现的强大基础。但如果实现下一阶段的愿景需要具备与前一阶段的业务运营模式完全不同的能力，那现实又将怎样演变？马云的阿里就正处于新旧模式交替的尴尬境地。成，则长线增长；败，则偏安一隅，甚至大厦倾倒。

　　尴尬来自于竞争态势的转变：阿里即将面临生态系统之间的对决。目前，大多数IT互联网公司已经完成了平台积累期，比如苹果、亚马逊(微博)、谷歌，以及中国的腾讯、百度。在这个平台上已经有足够多的企业为其核心产品或业务服务，这个核心比如苹果的移动产品、亚马逊的电子商务、腾讯的社交产品。正是依托这些核心才生长出平台，再到生态系统。比如腾讯要以社交为核心纽带外延至电子商务甚至物流，而阿里则要从电子商务生意外延至社交，最后构建的都是一个生态系统。正如曾鸣所言，“阿里与腾讯殊途同归。”

　　生态系统阶段与前期的平台竞争已截然不同。平台期企业之间比拼的是规模和开放度，这些更倾向于业务层面，而生态系统之间比拼的是物种的丰富度和依赖度，更多的需要一些保障性基础设施，比如云计算、物流、SNS技术。这些基础性技术只有与业务架构形成合力，才能推动整个生态系统的成长。如何形成协同的合力，便成为每一个生态系统形成的基础。

　　2012年，马云将之确定为“修身养性”的一年，也是公司ONE COMPANY(一个公司)战略实施的第一年。其意义也正在于：从控制权、组织架构和运营机制上，搭建出一个生态系统得以良性循环的协同架构，令其可控、稳定而有序地发展。“我们必须提升系统建设的能力，比如说我们怎么做业务决策，怎么做管理运营，怎么做组织文化建设。”阿里巴巴集团CPO、首席人力官以及支付宝CEO彭蕾表示，在一个新的生态系统面前，“阿里要补的课太多。”

　　今年以来阿里完成了一系列频繁的动作：阿里巴巴上市公司的私有化、回购雅虎股权夺得控制权、阿里反腐、高管大轮岗、设立首席风险官等，但这些都只是搭建协同架构的第一步。接下来该怎么走？马云和阿里自己也都不清楚。比如，如何打通C2B2B2S，即用户到淘宝到天猫到阿里巴巴最终到服务的反向供应链整合系统？如何搭建适时畅通的物流系统？如何从搜索技术跃迁到SNS技术，最终形成生态系统的强依赖度、高生长度？如何杜绝生态系统必然带来的坏的衍生物像差评师之流？如何保证生态系统不被竞争对手入侵？当腾讯平台将电子商务独立成一个子公司之后，便成为阿里必须防范的对象。

　　这些既是阿里集团接下来要做的事情，同样也是阿里生态系统成长过程中必须面临的风险。阿里是否有能力快速地解答这些问题？不管别人怎样，马云已经开始为自己担忧：“大多数公司，当他们做得不错时，他们就会享受现在的精彩生活。他们不会为5年以后担忧，但是我却在为5年之后的阿里巴巴担忧。”

　　所以马云决定，“当我们沐浴在奢侈的阳光中时，让我们修修屋顶吧”。对于擅长折腾的马云来说，修屋子容易，但是把一家Shopping Mall(平台)改造成一个智慧城市(生态系统)，马云能做到吗？马云离自己的理想，究竟还有多远？我们需要重新认识阿里及阿里的危机。

　　模式协同未知数

　　马云一直不喜欢将阿里比喻为一个帝国，但是它越长越像个帝国。创办至今，阿里集团从最初的B2B迅速拓展到C2C、B2C、电子支付、广告联盟、云计算诸多业务领域，旗下众多子公司也是分分合合，不断地进行业务的调整。在盘根错节的业务关系下，帝国内部牵一发则动全身，处处需要协调。马云自己便成为救火队员和协调员。

　　“他挺冤枉的。”彭蕾介绍说，2007、2008年后，马云便开始逐渐从一些日常的经营业务中退出。许多引起争议的决策，媒体都将其归咎于马云，可能他都不知道发生了这件事情。但最后出面救火的都是马云。媒体依旧记得，去年发生“十月围城”事件之后，那个匆匆从美国赶回来、满脸疲惫的马云。因此，仅从马云的角度来看，阿里也需要从组织架构上实现自我协同管理，从而使其彻底超脱出来。

　　作为集团总参谋长、身兼天猫董事长的曾鸣在过去的一年里，经常挂在嘴边的一句话是，“我们要协同，而不是协调工作”。阿里的所有高管都意识到一点，“只有把阿里巴巴内部足够的生态系统化，才能更好地推动外部生态系统发展”。直到2011年，淘宝分拆为一淘网、淘宝网、天猫，以及技术和公共服务支撑大平台后，阿里管理团队终于找到了一个“内部生态系统”建设的最佳参考母本。

　　一位内部人士透露，之所以将阿里巴巴上市公司进行私有化，其目的之一便是完成对整个阿里集团的打散重组，最终实现协同管理。如果不私有化，这便会严重影响上市公司股价。私有化之后，阿里集团将按照“子公司+事业部”的业务重组。这其中包括6个子公司与3大事业部：B2B公司、天猫、淘宝、一淘、阿里云与雅虎6家子公司和阿里金融、聚划算、阿里云OS(无线)三大事业部。其中，B2B业务分为面向国际与国内两大市场的ICBU、CBU，而CBU业务主要将承担起与淘宝系业务打通的任务，形成阿里的下一个重点业务：C2B2B2S。

　　据悉这种“子公司+事业部”模式重新划分之后，“每一个独立BU同时也将承担一些集团层面的战略任务。譬如，阿里物流托管在天猫，集团整个 SNS化则托管在淘宝。”与这种分工相配备的还有管理人员方面的相应措施—依旧沿袭淘宝分拆后的方案，“集团领导+子公司CEO”制度，譬如天猫，具体业务层面由逍遥子张勇负责管理，集团层面则曾鸣担任董事长负责集团层面的资源协调—当然，他并不希望出现行政指令的“协调”。

　　杭州文教区文二路的西湖国际是阿里集团办公所在地。马云的办公室便在西湖国际19层，马云办公室附近还有三个办公室，集团秘书长邵晓锋、集团总参谋长曾鸣，以及负责集团市场与公关的CMO王帅。今年6月之后，阿里集团秘书长邵晓锋又多了一个职务—阿里集团“首席风险官”。他将牵头推进反腐、防欺诈、价值观树立等工作，更为重要的是，对业务创新以及决策提供风险评估。

　　同时邵晓锋还会成立一个虚拟组织，阿里集团各业务线的负责人的都是其中成员，以实现整合式联动，集合全集团的资源力量。应该说，首席风险官的设置与阿里集团业务重组后，“集团领导人+子公司负责人”的模式是相呼应的。

　　除了业务以及管理团队的制度设计之外，为了达成内部的协同性，马云与他的管理层今年3月推出了“大轮岗”的计划。不过，与之前仅涉及集团管理层的轮岗不同，2012年的轮岗更多集中于业务主管这个级别，即大都在M5的资深总监级别，他们也是阿里集团首席人力资源官彭蕾所指的第三梯队的管理干部。